Adel Aliaskari,PMP
Contact me
My Profile
Blog Author(s) Adel Aliaskari,PMP
Previous Months Home Archive خرداد ٩۳ فروردین ٩۳ فروردین ٩٢ مهر ٩۱ خرداد ٩۱ اسفند ٩٠ بهمن ٩٠ دی ٩٠ آذر ٩٠ مهر ٩٠ شهریور ٩٠ امرداد ٩٠ بهمن ۸٩ دی ۸٩ آبان ۸٩ شهریور ۸٩ امرداد ۸٩ اردیبهشت ۸٩ اسفند ۸۸ دی ۸۸ آذر ۸۸ آبان ۸۸ مهر ۸۸ More ...
      Persian PM (All topics related to Project Management)
اصطلاحFEED به چه معنی است؟ by: Adel Aliaskari,PMP

اصطلاحFEED  به چه معنی است؟

اصطلاح FEED  مخفف کلمات Front End Engineering Design  است. و به مرحله ای از فرآیند طراحی در پروژه ها اطلاق میگردد که مابین طراحی مفهمومی (Basic Design   )  وطراحی جزئیات (Detail Design  ) قرار دارد.

مقطعی از فرآیند یک پروژه EPC  را در نظر بگیرید که در طی آن کارفرما خواستار واگذاری بخشی از کار به پیمانکاران طی برگزاری مناقصه  و یا شروع پروسه ها و فرآیندهای خرید خارجی می باشد که هردو این کارها مستلزم رعایت مقدمات طولانی و زمانبر می باشند . (منظور از کارفرما در این قسمت می تواند پیمانکاراصلی پروژه باشد که می خواهدبخشی از کار را به مناقصه بگذارد و به پیمانکاران فرعی دیگر واگذار کند ویافرآیند خرید را آغاز کند . کلمه کارفرما لزومابه معنای بهره بردار نهایی طرح نمی باشد ).

حال در نظر بگیرید که در ابتدای پروژه هستیم  وکارفرما همانطور که در بالاگفتم قصد واگذاری تمام یا بخشی از پروژه در طی یک مناقصه یا آغاز خرید را دارد. Basic Design  پروژه انجام شده و نقشه ها و مدارک آن آماده است  ولی همانطور که میدانیم در طراحی مفهومی فقط نیاز ها ، باید ها و نباید ها و بایسته های یک پروژه مورد بحث قرار میگیرد و صحبتی از نقشه ها و احجام و اندازه های نهایی که برای فرآیند ساخت یا خرید مورد نیاز میباشند به میان نمی آید .

از طرفی نیز فرآیند Detail Design  بسیار زمانبر می باشد و دربرخی از پروژه های بزرگ بیشتراز سال بطول خواهد انجامید . برای این که کارفرما زمان را از دست ندهد چه راهی وجود دارد؟

برای حل این مشکل کارفرما مدارک و نقشه های Basic Design  خو د را بسرعت یک مرحله به پیش میبرد و مدارکی را آماده می نماید که پختگی  و تکامل مدارک Detail Design  راندارد ولی می تواند جهت آغاز فرآیند ساخت یا خرید با ذکر مشخصات اولیه مورد نیازبرای این فرآیندهامورد استفاده قرار گیرد.کارفرما نقشه ها و طراحی های FEED  رابا ماهیتAFC (Approve For Construction )  برای آغازفرآیند ساخت و یا با ماهیت AFB (Approve For Bid )  برای آغاز فرآیند خرید ارائه می کند . بدین ترتیب کارفرماضمن صرفه جویی در زمان تازمان تهیه طراحی های تفصیلی ، امکان آغاز کار و طی نمودن مقدمات زمانبر را فراهم نموده و ازریسکهای بعدی که به جهت کوتاه بودن زمان به پروژه وارد میشود جلو گیری می نماید

 

 

  Comments ()
انواع قرار دادهای پیمانکاری by: Adel Aliaskari,PMP

انواع قرار دادهای پیمانکاری

انتخاب مناسب روش اجرای پروژه، می تواند هزینه های پروژه را بطور متوسط تا 5 درصد کاهش دهد.همچنین انتخاب مناسب روش اجرای پروژه، می تواند زمان اجرای پروژه را تا 30 درصد کاهش دهد.      
 هر پروژه دارای خصوصیات و نیازهای منحصر به فردی است و برای اینکه پروژه موفق باشد، باید در انتخاب روش اجرای آن علاوه بر مسائل فنی، نیازهای کارفرما و پیمانکار نیز در نظر گرفته شود.
انواع قرارداد های پیمانکاری بر اساس آنچه که در کشور ما رواج دارد به دسته های زیر تقسیم می گردد:

ü      خود اجرا (امانی)   In – House

ü      متعارف (سه عاملی)   Design – Bid – Build

ü      مدیریت اجرا (چهار عاملی)   Construction Management

ü      طرح و ساخت (دو عاملی)   Design – Build

ü      ساخت، بهره برداری و انتقال   Build, Operate & Transfer

ü      روش طراحی،تدارک، ساخت Engineering,Procuremeut,Construction ( EPC )

1-روش خود اجرا

در این روش کارفرما بوسیله امکانات خود، تکنولوژی، روشها و سایر عوامل مورد نیاز تحقق طرح (جمع آوری اطلاعات، طراحی، تدارکات، ساخت) را تامین می نماید

2-روش متعارف (سه عاملی)

- در این روش کارفرما از طریق قراردادهای جداگانه با طراح یا مشاور و سازنده یا پیمانکار، پروژه را به اجرا در می آورد.   
- در این روش ابتدا طراحی کامل شده و سپس از طریق مناقصه به یک یا چند شرکت پیمانکاری واگذار می گردد.       
- در این روش مسئولیت هماهنگی و ریسک عدم هماهنگی بین طراحی و ساخت و راه اندازی پروژه به عهده کارفرما می باشد.

 

3-روش مدیریت اجرا (چهار عاملی)

- این روش اجرا نوعی از سیستم متعارف (سه عاملی) می باشد که در آن کارفرما سازمان خارجی دیگری را جهت مدیریت پروژه به کار می گیرد
- وظیفه این نهاد مدیریت و کنترل پروژه و هماهنگی بین طرح و ساخت می باشد       
- استفاده از این نهاد سبب کاهش مسئولیت و ریسک کارفرما می گردد

 

4-روش طرح و ساخت (دو عاملی)

- در این روش کارفرما از طریق یک قرارداد واحد با طراح – سازنده، خدمات طراحی و ساخت پروژه را تحصیل می نماید.  
- مسئولیت و ریسک کارفرما در این روش به حداقل می رسد و سازمان طراح – سازنده مسئولیت تمامی خدمات طراحی، تدارکات و ساخت پروژه را به عهده می گیرد.   
- در این سیستم امکان انجام طرح و ساخت سریع به حداکثر می رسد.        
- ریسک کارفرما در راه اندازی  پروژه محدود به مسئولیتی است که در مرحله مناقصه گذاری و یا مذاکره برای واگذاری قرار داد طرح و ساخت توسط کارفرما تولید شده است.

5-روش ساخت، بهره برداری و انتقال (BOT)

در این روش تمامی خدمات طراحی، تدارک، ساخت، تامین مالی و بهره برداری از پروژه را یک واحد (معمولا پیمانکار ) تامین می نماید.این روش اجرا از روشهای جدید در واگذاری پیمان می باشد و برای اولین بار درقراردادساخت یک نیروگاه در کشور ترکیه از سوی دولت ترکیه مورد استفاده قرار گرفت.
- این روش عمدتا برای اجرای پروژه های بزرگ عمرانی و زیر بنایی بکار گرفته می شود.
- سازمان سازنده، بهره برداری از پروژه را تا زمانی معین به عهده دارد. 
- این مدت طبق قرار داد مالی برای باز پرداخت هزینه ها و حق الزحمه و سود پیمانکار تعیین شده است.       

6-روش طراحی،تدارک، ساخت EPC  یا  (کلید دردست )

در این روش کارفرما با یا بدون کمک مشاور ، محدوده کار ، استانداردهای مورد نظر و طرح کلی را تحت عنوان‌‌‌ « خواسته های کارفرما » همراه با دیگر مدارک مناقصه تهیه و سپس با برگزاری مناقصه ادامه طراحی و ساخت را بر عهده پیمانکار کلید گردان قرار می دهد. روش کلید در دست مسئولیت طراحی و اجرا را بطور کامل بر عهده پیمانکار میگذارد بگونهای که بعد از تکمیل پروژه، کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید میتواند بهرهبرداری از تأسیسات اجرا شده را آغاز نماید.

پیمانکار در این روش مسؤلیت کلیه کارهای مهندسی ( طراحی ) ، تدارک و ساخت را تا تکمیل و آماده بهره برداری شدن ، بر عهده دارد .

کارفرما خود نظارت کلی و کلان را بر روندانجام شدن کار عهده دارد . در صورت انتخاب مشاور بخشی از مسؤلیت های کارفرما با عنوان«نماینده کارفرما» بر عهده وی قرار می گیرد .

کلید در دست حد اعلای سپردن مسئولیت طراحی و اجرا به پیمانکار است بعنوان یک قانون کلی: مسئولیت هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار رخ دهد بعهده پیمانکار خواهد بود.

نوع قیمت گذاری در این سیستم به صورت مبلغ مقطوع در نظر گرفته شده است .

  Comments ()
انواع روشهای ثبت درصد پیشرفت by: Adel Aliaskari,PMP

انواع روشهای ثبت درصد پیشرفت :

 استاندارد Earned Value Management (EVM) که یکی از استانداردهای منتشر شده توسط موسسه PMI  می باشد استانداردی است که در خصوص مدیریت ارزش افزوده در پروژه انتشار یافته است و تکنیکهای اجرای این آنالیز را در پروژه شرح می دهد .این استاندارد به اجرای آنالیر ارزش افزوده بر اساس 3 فاکتور اصلی Planned Value  و Earned Value  و Actual Cost  می پردازد. براساس آنچه که این استاندارد می گوید 5 روش ثبت درصد پیشرفت در پروژه وجود دارد :

1-      Fixed Formula  یا فرمول ثابت

آنچه در این روش اعمال می شود در نظر گرفتن  مقادیر ثابتی برای ثبت درصد پیشرفت فعالیت است مثلا روش 50/50 یکی از فرمولهای متداول دراین روش است . دراین روش به محض آغاز فعالیت 50 درصد پیشرفت به آن تعلق می گیرد و پس از تکمیل نیز 50 در صد دیگر پیشرفت به آن تعلق میگیرد. و یا روشهای ترکیبی دیگری همانند 25/75 و یا 0/100 نیز در این روش درصد پیشرفت دهی متداول می باشد.

2-      Weighted Milestone  یا مایلستون های وزن دهی شده

این روش یکی ازجالبترین و کاربردی ترین روشهای ثبت درصد پیشرفت می باشد. آنطور که استاندارد می گوید این روش معمولا برای فعالیتهایی بکارمیرود که مدت زمان طولانی دارند و در خلال این مدت زمان خروجیهای مشخص و قابل لمسی از آنهابدست می آید. در این روش کار به مراحل یا مایلستون های مشخصی تقسیم میگردد و برای هر مایلستون یک در صدپیشرفت و یا ارزش مشخصی تعیین می گردد که پس از حصول مایلستون آن مقدار درصدپیشرفت به آن تعلق میگیرد. مثال واضح و مشخصی که من از این نوع ثبت درصد پیشرفت در پروژه ها دیده ام در فرآیندهای مهندسی و خرید خارجی می باشد که بعنوان مثال فرآیندهای مهندسی را به عنوان یک نمونه شرح میدهم :

در فرآیندهای مهندسی و ارسال مدارک طراحی معمولا بر هه ها و مایلستون های مشخصی وجود دارد که در فرآیند طراحی ، ارسال ، بررسی وتایید یک مدرک مهندسی رعایت میشود .

این فرآیندها معمولا با کمی تفاوت به قسمتهای زیر تقسیم می شوند :

 

الف – Issue For Information

ب- Issue For Review

ج- Issue For Approve

د-  Approve with Comment

ه- Approve

و- As Built

 

در پروژه های EPC  زمانی که پیمانکار هر مدرک مهندسی را برای مشاور یا کارفرما ارسال میدارد دربرگه Transmittal  همراه مدرک منظور از ارسال مدرک را طبق یکی از موارد بالا درج می نماید و در برگشت مدرک بررسی شده از سوی کارفرما یا مشاور نیز وضعیت مدرک (مثلا تایید شده با نیاز به اصلاح یا تایید کامل ) درج می شود. برای هر یک از مراحل بالا یک در صد پیشرفت درنظر گرفته می شود و زمانی که مدرک به آن وضعیت مورد نظر رسید آن مقدار درصد پیشرفت برای آن منظور می گردد .برای مراحل بالا فرض کنید که به ترتیب مقادیر 10% ،10% ،25% 25%،%20، و 10 % برای هر مرحله در نظرگرفته میشود .بنابراین زمانی که یک مدرک به مرحلهIssue for Information  برسد در صد پیشرفت آن 10 در صد خواهد بود و یا زمانی که به مرحله  Approve with Comment  برسد درصد پیشرفت فعالیت آن 70 % (مجموع مقادیر مراحل قبل ) خواهد بود .مزیت بزرگ این روش این است که ثبت درصد پیشرف برای هر فعالیت کاملا مستدل و قابل اندازه گیری خواهد بود و از اعمال نظرات شخصی جلوگیری خواهد شد.

3-       Percent Complete  

این روش ساده ترین و آسان ترین روش ثبت درصد پیشرفت می باشد .در این روش مدیر پروژه یا مسئول انجام کاردرهردوره بروزرسانی طبق برآوردش درصدی رابه عنوان درصد پیشرفت فعالیت ذکر می کند. ایراد بزرگ این روش این است که بر اساس برداشت شخصی افراد درصد پیشرفت سنجیده می شود و قابل اندازه گیری و اصطلاحا Objective   نیست.

4-      Apportioned Effort  یا تلاش تسهیم شده

اگر یک فعالیت ارتباط مستقیم با فعالیت دیگر داشته باشد مقدار در صد پیشرفت آن کاملا به فعالیت اصلی وابسته است و مقدار درصد پیشرفت آن به نسبت پیشرفت فعالیت اصلی سنجیده می شود . مثال واضحی از این مورد فعالیتهای تضمین کیفیت و یا بازرسی هستند . شما نمی توانید برای تضمین کیفیت اجرای یک فعالیت جوشکاری درصد مشخصی را بیان کنید بجز اینکه بگویید به نسبت پیشرفت فعالیت جوشکاری فعالیت تضمین کیفیت و یا بازرسی آن نیز در حال پیشرفت است .

5-      Level of Effort   یا سطح تلاش

برخی از فعالیتهای پروژه خروجی قابل لمس ندارند تا بر اساس  آن میزان درصد پیشرفت آنها اندازه گیری شود . مثالی از این مورد فعالیت مدیریت پروژه می باشد. این نوع فعالیتها خروجی قابل اندازه گیری نداردند ولی از آنجا که جزو منابع یک پروژه بحساب می آیند بایستی در محاسبات ارزش افزوده بحساب آیند ولذا بایستی برای پیشرفت آنها در صد در نظر گرفته شود .

این نوع از فعالیتها به نسبت زمان پیشرفت پروژه و در بازه های زمانی مشخص در صد پیشرفت می گیرند .بعنوان مثال در ماه 10 ام از یک پروژه 20 ماهه به فعالیت مدیریت آن 50 در صد پیشرفت داده می شود .این نوع از فعالیتهاSchedule Variance  نیز ندارند.

  Comments ()
Kick-off Meeting چیست؟ by: Adel Aliaskari,PMP

- تعریف :

 یکی از کلیدهای موفقیت هر پروژه ‍ ارتباطات میباشد که جلسات تیم پروژه نیز یکی از متدهای ارتباطی میباشد. از وظایفی که در شروع راه اندازی پروژه بایستی انجام پذیرد تشکیل اولین جلسه راه اندازی پروژه میباشد که به kick-off meeting    معروف است .

 

 

2- هدف :

-          بیان عمومی شروع پروژه

-          ایجاد تعهد و الزام برای اشخاصی که درگیر پروژه هستند و محصول پروژه را تحت تاثیر قرار میدهند.

-          تصمیم گیری برای وارد شدن به فاز اجرای پروژه

-          مصوب نمودن project plan پروژه

-          روشن نمودن اهداف پروژه و درک این اهداف توسط تیم پروژه

-          شناسایی نقشها و مسئولیتهای افراد در پروژه

-          شناسایی وابستگیهای پروژه با سایر پروژه ها

-           

 

3- محدوده کارکرد شرکت کنندگان در جلسه

 

-          حامی پروژه یا sponsor

-          مدیر پروژه project manager

-          مدیران تخصصی و ستادی پروژه

-          مدیران ارشد ستاد شرکت

-          ذینفعان بیرونی پروژه

-          تیم مشتری به دعوت حامی پروژه

 

 

4- آماده سازی جهت جلسه

 

-          مدیر پروژه و تیم اداری وی مسئول سازماندهی و برگزاری این جلسه خاص هستند.

-          تهیه برنامه جلسه و اعلام آن 2 هفته قبل از جلسه

-          جلسه بایستی خارج از شرکت و در محیطی مناسب با امکانات رفاهی و تجهیزات مناسب از قبیل ویدئو پروجکشن ‍ کامپیوتر – وایت برد و.... باشد.

-          تهیه و تدارک presentation تحت نرم افزار powerpoint  که شامل سرفصلهای زیر باشد و توسط مدیر پروژه تهیه و ارائه گردد:

                         مرور کلی پروژه

                        اهداف کمی و کیفی پروژه

                        سازمان پروژه

                       برنامه پروژه project plan

                       روشهای اجرای پروژه

                       برنامه ارتباطات

                       آنالیز ریسک

- دبیر جلسه بایستی از تیم پروژه باشد که مسئول تنظیم صورتجلسه و فیلمبرداری و ضبط کل جلسه نیز بایستی توسط وی هماهنگ گردد.و در پایان نیز صورتجلسه را به امضی  اعضای کلیدی جلسه میرساند.

 

 

 

 

5- روش اجرای جلسه :

 

-          مقدمه:

                خوشامد گویی به حضار توسط حامی پروژه

                شروع جلسه و اعلام برنامه توسط مدیر پروژه

-          معرفی حضار

               کلیه حضار خود را معرفی نموده و انتظارات خود را از جلسه در چند دقیقه و کوتاه بیان می کنند.

-          مرور کلی پروژه

                حامی پروژه تاریخچه – مشتری پروژه- فرصتها  و تهدیدهای پروژه – نیازها و الزامات و خواسته های مشتری و اسکوپ پروژه را بیان میکند.

-          اهداف پروژه

               مدیر پروژه به معرفی اهداف – برنامه ها و مایلستونهای کلیدی پروژه و عوامل کلیدی موفقیت پروژه می پردازد.

-          سازمان پروژه

             مدیر پروژه به تشریح سازمان و چارت سازمانی پروژه و ماتریس نقشها و مسئولیتهای اعضای مهم و کلیدی پروژه را ترسیم میکند

-          برنامه پروژه

            مدیر پروژه به تشریح برنامه پروژه که بصورت نمودار گانت با مشخص نمودن فعالیتهای کلیدی و مهم می پردازد.

-          روشها و متدولوژی مدیریت پروژه

                مدیر پروژه مدل مدیریت پروژه خود را در راهبری پروژه تشریح نموده که موارد مهمی چون مستندسازی فرآیند – نحوه نظارت و کنترل پروژه – مدیریت هزینه – مدیریت ریسک ونحوه کنترل  درخواستهای تغییربایستی بطور شفاف بیان شود.

-          روشها و ابزار کار

                مدیر پروژه چگونگی انجام بسته های کاری – نحوه عقد قرارداد با پیمانکاران – جریان نقدینگی – ابزار آلات خاص مورد نیاز پروژه – مدیریت کیفیت پروژه را تشریح میکند

-          مدیریت ارتباطات :

                 Communication plan توسط مدیر پروژه شرح داده میشود.

-          پرسش و پاسخ و تصمیم گیری

                در پایان جلسه بایستی به سوالات  حضار پاسخ داده شود تا نقاط مبهم و غیر شفاف پروژه برطرف گردیده و تصمیمات نهایی در صورتجلسه قید شود

 

 

  Comments ()
مقررات متحدالشکل اعتباراسنادی UCP600 by: Adel Aliaskari,PMP

مقررات متحدالشکل اعتباراسنادی ، تجدید نظر سال 2007 ، نشریه شماره 600 اتاق بازرگانی بین المللی (ICC) مقرراتی است که اگر شمول آن در اعتبار درخواست شده باشد،درمـــــورد هـــــر اعتبـــــار اسنــــــــادی (اعتبار) (ازجمله اعتباراسنادی ضمانتی (Stand-by) ،تا حدی که قابل اعمال است ) لازم الاجراء است.در فایل ضمیمه مقاله می توانید متن اصلی به همراه ترجمه فارسی UCP 600  را دریافت نمایید.

دانلود فایل

  Comments ()
انواع قرارداد از نظر PMBOK by: Adel Aliaskari,PMP

بر اساس استاندارد PMBOK قراردادها به سه نوع تقسیم می شوند:

1- قراداد هزینه قابل مصرف یا Cost Reimbursable : در این نوع قرارداد پیمانکاران بر اساس صورت وضعیت ارسالی و میزان کارکرد, پول دریافت می کنند. این نوع قرارداد برای کارفرما ریسک زیادتر و برای پیمانکار ریسک کمتری دارد. زمانی که نوع و دامنه کار مشخص نباشد پیشنهاد می گردد که از این نوع قرارداد استفاده گردد. لازم به ذکر است این نوع قرارداد خود به چند نوع تقسیم می گردد

1-1-قرارداد CPPC : در این قرارداد, به پیمانکار براساس هزینه پرداخت شده به اضافه درصدی از هزینه بعنوان سود, پرداخت می گردد.

1-2-قرارداد CPFF: در این قرارداد, به پیمانکار براساس هزینه پرداخت شده به اضافه سود ثابت (قبلا توافق شده است), پرداخت می گردد.

1-3-قرارداد CPIF : در این قرارداد, به پیمانکار براساس هزینه پرداخت شده به اضافه سود و همچنین به اضافه مبلغی بعنوان پاداش براساس عملکرد مناسب, پرداخت می گردد.

2- قرارداد قیمت ثابت یا Fixed Price : این قرارداد یکی از متداول ترین نوع قراردادها می باشد. در این نوع قرارداد بین کارفرما و پیمانکار مبلغ ثابتی تعیین می گردد و در ازای انجام کل کار پرداخت می گردد.. این نوع قرارداد برای کارفرما ریسک کمتر و برای پیمانکار ریسک بیشتری دارد. زمانی که نوع و دامنه کار تقریبا مشخص باشد پیشنهاد می گردد که از این نوع قرارداد استفاده گردد. به این قرارداد Lump Sum نیز می گویند.

3-قرارداد زمان و مواد یا T&M: این نوع قرارداد ترکیبی از قرارداد CR و FP است. در این قرارداد بر اساس هر واحد کار, پول پرداخت می گردد. بطور مثال می گویند به ازای تولید هر واحد قطعه 12000 ریال پرداخت می گردد. این نوع قرارداد زمانیکه که حجم پولی و مدت زمان قرارداد کم باشد پیشنهاد می گردد.

 

  Comments ()
روش رسم نمودار S-Curve با استفاده از یک برنامه زمانبندی تهیه شده در نرم افزار M by: Adel Aliaskari,PMP

با این که فکر می کنم اکثر دوستان با روش رسم نمودار s در نرم افزار MSP  آشنا باشن ولی باز هم می بینم که توی بعضی از وبلاگها برخی از دوستان در خصوص روش رسم اسن نمودار سوال می پرسن .

در فایل پیوست روش رسم اسن نمودار رو براتون شرح میدم

دانلود فایل

  Comments ()
یک تجربه ساده از مدیریت ریسک by: Adel Aliaskari,PMP

امروزه مدیریت ریسک در پروژه ها از اهمیت خاصی برخوردار است.در حقیقت یک تعریف جدید از مدیریت پروژه می گوید مدیریت پروژه مدیریت ریسکهای آن می باشد. طبق این تعریف قطعیات و موارد حتمی در پروژه احتیاج به مدیریت چندان پیچیده ای ندارد و به راحتی قابل کنترل است و آنچه که امروزه به عنوان مدیریت در پروژه ها شناخته می شود در حقیقت مدیریت ریسک و عوامل غیر قطعی آن می باشد.

یکی از فر آیند های مدیریت ریسک بر اساس تعریف استاندارد PMBOK   شناسایی ریسک می باشد. برای شناسایی ریسک توسط مراجع مختلف راه های مختلفی پیشنهاد شده است ولی مسلما یکی از موثر ترین راه های شناسایی ریسک که همه مراجع برآن تاکید دارند تهیه فرمهای نظر سنجی شناسایی ریسک و توزیع آن  مابین عوامل پروژه می باشد.

یکی از تجربیات جالب من در شناسایی ریسک در این خصوص می باشد. در یکی از شرکتهایی که من سابقا مشغول بکار بودم فرمهای نظر سنجی شناسایی ریسک مابین عوامل پروژه توزیع شد. در بررسی پاسخها متوجه شدم که یکی از افراد تیم پروژه اعزام بهدوره آموزشی  خدمت سربازی اش را جزء ریسکهای احتمالی پروژه خوانده بود.

وقتی علت را جویا شدم متوجه شدم که این فرد مشکل نظام وظیفه دارد و در صورتی که نتواند آن را حل کند مجبور به ترک 2 ماهه سازمان و حضور در دوره آموزشی سربازی می باشد.

در نگاه اول شاید این موضوع خیلی مهم بنظر نمی رسید و حتی من و بقیه اعضای تیم پروژه اطلاعی از آن  نداشتیم چون این فرد Scope  کاری کوچکی در پروژه ما داشت . و لی با بررسی زمان احتمالی غیبت این فرد و مقایسه آن با برنامه زمانبندی پروژه متوجه شدیم که زمان غیبت این فرد دقیقا با زمان پیک کاری او در پروژه یکسان است.

پس از بررسی موضوع با مدیر پروژه خود فرد پیشنهاد گردید که حیطه کاری این شخص با شخص دیگری  تعویض گردد تا تداخلی با زمان احتمالی خدمت سربازی او پیش نیاید.

اتفاقا این تمهید مثمر ثمر قرار گرفت چون فرد مذکور مجبور به حضور 2 ماهه در دوره آموزشی سر بازی گردید . ولی بخاطر راهکار پیش بینی شده هیچگونه مشکلی در روند اجرای پروژه پیش نیامد.

پس از این موضوع و راه حل بسیار ساده که جلوی ایجاد مشکلی بزرگ را گرفت اولین نفری که در جلسات بررسی ریسک پروژه حضور پیدا می کرد شخص مدیر پروژه بود !

  Comments ()
اجرای پروژه های سد سازی با پیمانهای Lump-Sum (قیمت مقطوع ) by: Adel Aliaskari,PMP

اجرای پروژه های سد سازی با روش Lump-Sum  (قیمت مقطوع ) در کشور ما تجربه کاملا جدیدی به شمار می رود.

 ابتدا در خصوص روش واگذاری پیمان به این روش توضیح مختصری عرض می کنم .این روش که در پروژه های کلید در دست (Turn-Key  یا اجرا به روش EPC  ) کاربرد دارد بدین معنی می باشد که کارفرما مقدار کار مشخصی را در قبال مقدار پول مشخصی تعریف می نماید و جهت اجرای آن قسمت از کار فقط به میزان ذکر شده به پیمانکار  پول تعلق می گیرد .در روش اجرای سنتی کارهای سیویل در حیطه سد سازی که در کشور ما رواج داشت پیمانکاربر اساس فهرست بهای منظم به پیمان هر مقدار که کار انجام میداد با تایید مشاور کارفرما، پول دریافت می کرد ولی در روش جدید Lump-Sum  فقط مقدار معینی پول جهت اجرای بخش مشخصی از کاربه پیمانکار تحویل داده می شود .به عنوان مثال در روش قیمت مقطوع برای حفاری  جناح راست از بدنه یک سد حجم 500000 متر مکعب درقبال دریافت 300000 یورو در نظر گرفته می شود و چنانچه پیمانکار برای برداشت این حجم از سنگ مبلغ بیشتری نیز هزینه کند فقط همان مبلغ 300000 یورو به او تعلق میگیرد.در حالی که در روش قدیمی چنانچه پیمانکار جهت اتمام این بخش از کار بیشتر از حجم پیش بینی شده نیز برداشت میکرد ،با تایید مشاور وبر اساس قیمت واحد مندرج در فهرست بهای منظم به پیمان جهت اجرای بخش اضافی نیز پول دریافت می کرد .

قبل از ادامه مطلب لازم می دانم  در خصوص پیمانهای کلید در دست (Turn-Key (  یا EPC  توضیح مختصری عرض کنم .دراین نوع از پیمانها کارفرما مسئولیت اجرا وتحویل دهی پروژه را بطور کامل به پیمانکار واگذار می کند. در این روش پیمانکار 10 مرحله طراحی تا ساخت و تحویل دهی را به عهده می گیرد. ریسک کارفرما در این روش به حداقل می رسد و حیطه مسئولیتی کارفرما و مشاور نیز به تاییدیه نقشه ها و طراحی ها محدود می گردد . عموما ساختارسازمانی  پیمانکار نیز در این روش چون مسئولیت تمامی مراحل طراحی و اجرا به عهده آن می باشد بصورت دو یا چند شرکت که تشکیل یک کنسرسیوم را داده اند می باشد.

تشکیل کنسرسیوم برای اجرای چنین پروژه هایی معمولا به این دلیل میباشد که به علت حیطه وظایف و مسئولیتهای گسترده پیمانکار در اینگونه پروژه ها ، نیاز به تخصص های گوناگون که معمولا بصورت واحد و یکپارچه در یک شرکت پیمانکاری وجود ندارداحساس میگردد لذا وجود دو یا چند شرکت مکمل که هر یک در یک حیطه تخصص و تجربه دارند لازم می باشد. بعنوان مثال در نظر بگیرید که شرکتهای بزرگ پیمانکاری در حیطه سیویل عموما تجربه ای در حیطه تجهیزاتE &M  ندارند و حضور یک شرکت مکمل تجهیزاتی در کنار شرکت اجرا کننده سیویل جهت اجرای یک پروژه سد سازی احساس می گردد . چنانچه بعضا پیمانکار اصلی اجرا کننده طرح که مسئولیت تحویل دهی کلی پروژه را دارد با شرکت دیگری تشکیل کنسرسیوم ندهد (که بعضا اتفاق نمی افتد ) بایستی در مرحله مناقصه شرکتهای دیگری را  به عنوان JOINT جهت اجرای قسمتهایی از کار که در حیطه تخصصی آن شرکت نمی باشد به کارفرما معرفی کند.

از بحث اصلی یادداشت دور افتادیم. در ابتدای مقاله عرض کردم که چنین روش دریافتی در  پروژه های سد سازی در کشور ما روشی کاملا جدید می باشد . علی رغم اینکه این روش در پروژه های نفت و گاز سالهاست که به عنوان اولین انتخاب جهت واگذاری پیمان به پیمانکاران مورد استفاده قرار می گیرد و تمامی پیمانکاران بزرگ و متوسط  این حیطه با روش اجرای Turn-Key   و روش دریافت پول با روش Lump-Sum آشنا هستند ، این تجربه در صنعت سد سازی کاملا جدید می باشد.دلیل این امر نیز پیچید گیهای خاص در حین اجرای  پروژه های سد سازی می باشد که پیش بینی کار ها را قدری مشکل می سازد  .به عنوان مثال شرایط زمین در زمان اجرا ، میزان بحرانی بودن یا نبودن فعالیت  از لحاظ زمانی و توان مالی کارفرما جهت پشتیبانی مالی  در زمان اجرای راه ها و تونل های دسترسی موجب انتخاب یکی ازدو گزینه های حفر تونل و یا ایجاد جاده دسترسی می شود که هر کدام از این دوروش هزینه و زمان متفاوت با یکدیگر دارند

.  تا جایی که بنده اطلاع دارم اولین پروژه سد سازی که در فهرست بهای منظم به پیمان آن بخشی از پروژه بصورت Lump-Sum  تعریف شده است پروژه سد و نیروگاه سیاه بیشه می باشد که در حال اجرا میباشد و دومین تجربه در این زمینه پروژه سد و نیروگاه رودبارلرستان می باشد.

در این روش فهرست بهای منظم به پیمان به دوبخش قیمت مقطوع (Lump-Sum  ) وقابل اندازه گیری (Measured  ) تقسیم می شود.

بخش Measured  

همان بخشی از کار می باشد که پیش بینی دقیقی از حجم کار در این قسمت وجود ندارد و فقط بهای واحد برای آن در نظر گرفته می شود و طبق روش سنتی استفاده از فهرست بهای منظم به پیمان حجم انجام شده کارها با قیمت واحد مندرج در فهرست بها قیمت گذاری شده و در صورت وضعیت درج می گردد. به عنوان مثال برای هر متر مکعب خاکبرداری در این قسمت 1 یورو در نظر گرفته می شود ( اگر چه برای اینکه مبلغ کلی قرار داد و پروژه مشخص شود در این قسمت نیز یک پیش بینی از احجام احتمالی صورت می گیرد تا مبلغ کلی قرار داد مشخص شود ) ولی آنچه که در عمل برای پرداخت به پیمانکار مد نظر و ملاک قرار می گیرد شرایط پیش آمده و احجام اجرا شده در زمان اجرا با تایید مشاور می باشد.در این قسمت عموما فعالیتهایی گنجانده می شوند که حجم آنها قابل پیش بینی نیست .بعنوان مثال کارفرما کلیه کارهای زیزمینی (اعم از حفاری در خاک و سنگ وتحکیمات زیر زمینی ) را در قسمت Measured  می گنجاند.

بخش Lump-Sum  

این قسمت که همان قسمت قیمت مقطوع می باشد شامل قسمتهایی از کار می باشد که کارفرما برای آنها حجم مشخص و قیمت مقطوع در نظر گرفته است. شاخص ترین اقلام موجود دراین قسمت از فهرست بها ، تجهیزات می باشند که کاملا مقدار و قیمت آنها مشخص است. برخی از قسمتهای اجرایی در حیطه سیویل نیز در این قسمت گنجانده میشود که برای اجرای آنها پیمانکار مبلغ کاملا مقطوعی را دریافت خواهد داشت .این قسمت از کار نیازمند توجه ودقت ویژه پیمانکار و کارفرما می باشد. خصوصا پیمانکاربایستی توجه ویژه به اجرا ، اندازه گیری کار انجام شده و سیستم حسابداری صنعتی جهت تهیه قیمت تمام شده داشته باشد تا هر زمان از سود ده بودن اجرای کار مطمئن گردد .روش پرداخت کارفرما برای آیتمهای این قسمت معمولا بصورت تعریف جدول مرحله ای کار ها  (Milestone  ) می باشد. بدین صورت که آیتمهای موجود در این قسمت بصورت واحد های کوچکتری از کار  در جداول مفصلی شکسته می شوند  که برای هر واحد یک مبلغ مشخص و یک حجم مشخص درنظر گرفته می شود و هر زمان که پیمانکار حجم کار مشخص شده در هر مایلستون را انجام داد، مبلغ آن مایل استون را دریافت می دارد.

برخی از ویژگیهای خاص این روش به شرح زیر می باشد :

1-در روش پرداختی Lump –Sum  ریسک کارفرما به حداقل می رسد. در حقیقت  کارفرما در این روش از روش انتقال ریسک به پیمانکار جهت مدیریت ریسک استفاده می کند.در مقابل ریسکهای پیمانکار بهحداکثر می رسد

2- به دلیل مقطوع بودن کار برای پیمانکار وجود یک سیستم منسجم مدیریت و کنترل پروژه همراه با یک سیستم حسابداری صنعتی جهت کنترل و مدیریت دقیق کارها در این روش الزامی می باشد. پیمانکارانی که از لحاظ ساختار سازمانی و بلوغ سیستم  مدیریت پروژه در سطوح پایینی قرار دارند معمولا در این نوع روشها به زیان دهی می رسند.

3- تهیه جدول پرداختهای مرحله ای ( Milestones  ) از سوی پیمانکار همراه با مشارکت و تایید مشاور و کارفرما دراین روش از اهمیت بسیاری برخوردار می باشد. چنانچه کارها در این روش به میزان کافی خورد نشوند و یا بصورت مراحل کاملا مشخص وقابل تفکیک و قابل اندازه گیری شکسته نشوند ریسک پیمانکار در مورد دریافت مبلغ هر مایلستون به شدت افزایش می یابد.به عنوان مثال چنانچه حفاری یک تونل ازکیلومتراژ1 تا 10 به عنوان یک مایلستون تعریف گردد و پیمانکار تا کیلومتراژ 9 را حفاری نماید و لی در این مقطع کار بنا به دلایلی متوقف گردد ، پیمانکار به دلیل عدم تحقق شرط مایلستون که حفاری 10 کیلومتر میباشد هیچ پولی را تا زمان تکمیل کار در یافت نخواهد کرد . حال در نظر بگیرید که به دلیل ریزش تونل ممکن است ادامه کار پس از یک وقفه طولانی مجددا میسر گردد . در حقیقت اشتباه پیمانکار در خصوص عدم شکست کار به واحد های کوچکتر باعث این مشکل برای او گردیده است.

4-در تهیه مایلستون ها برای این روش معمولا بدین صورت توصیه می گردد که هر مایلستون به نحوی شکسته گردد که در فواصل یک هفته الی 2 هفته ای قابل تحقق باشد . بدین ترتیب  اگر بنا به دلایلی هر کدا م از مایلستون ها تحقق نیافت و یا کارمعلق شد ، حد اکثر کاری به میزان یک یا دوهفته قابلیت ادعا در صورت وضعیت را نداشته باشد.

در آینده احساس می کنم که بایستی توضیحات بیشتری در خصوص انواع پیمانها خدمتتان عرض کنم.

 

 

 

 

 

  Comments ()
مهمترن مطالبی که من ازPMBOK آموختم by: Adel Aliaskari,PMP

امروزه شهرت استفاده از PMBOK  همه گیر شده و لزوم دانستن اون برای هر مدیر پروژه و یا مسئول کنترل پروژه ای احساس میشه. یکی از شواهد این امر رو میتونید در شرایط آگهای های استخدام که همشون از متقاضیان پست  مدیریت یا کنترل پروژه میخوان که آشنایی کامل با PMBOK داشته باشن ببینید و یا لیست آگهی های مکرر برگزاری دوره های آموزشی PMBOK  توسط موسسات مختلف که هر روز درروزنامه ها منتشر میشوندببینید.اگر هم نخواهیم به این مسائل توجه کنیم گستردگی و پیچیدگی پروژه ها لزوم استفاده از یک استاندارد رو برای مدیریت ساختار یافته پروژه به ما دیکته میکنه . در این بین استاندارد PMBOK  که ماحصل کار موسسه PMI  آمریکاست و با استفاده از تجربیات مدیران پروژه در سر تاسر دنیا و در پروژه های مختلف گرد آوری شده میتونه بهترین انتخاب باشه.

حقیقت اینه که خود من وقتی چندسال پیش برای اولین بار در یک دوره آموزشیPMBOK 2000  شرکت کردم چیز زیادی ازش سر در نیاوردم و فکرکردم این استاندارد هم مثل خیلی از چیز هایی که از خارج وارد کشور ما شده فقط قراره به درد یه مدرک گرفتن بخوره  و لی بعدا با مطالعه بیشتر این استاندارد و شرکت در کلاسهای مختلف آموزشی و از همه مهمتر درگیر شدن با مسائل طراحی سیستم و اجرای اون در محل کار جزئیات بسیار مفیدی از این استاندارد برام روشن شد.

نکته ای که به نظر من درخصوص استفاد ه ازاین استاندارد بایستی در نظر بگیریم  اینه که لزوما هر فردی نباید نکته به نکته و جزء به جزء این استاندارد را از حفظ بدونه و یا از اون استفاده کنه و یا اینطور فکر کنیم که این  استاندارد تا بطور کامل و در هر 9 حیطه اش در محیط کارما اجرا نشه فواید اون به چشم نخواهد اومد . این استاندارد در حقیقت یک چارچوب برای مدیریت کامل و استاندار یک پروژه را معرفی میکنه و در اون چارچوب هایی رو برای این مدیریت کامل تعریف میکنه.ممکنه یک فردمثلا  تنها از بخش مدیریت زمان این استاندار استفاده کنه و مدیریت پروژه خودش رو در این حیطه به ا ستاندارد نزدیک کنه و به بخشهای دیگه کاری نداشته باشه.(گرچه ورودی و خروجی بخشهای مختلف استاندارد به هم مربوطه و مدیریت زمان مثلا از بخش مدیریت محدوه ورودی میگیره )

 استانداردPMBOK  چارچوب ها روبرای ما روشن میکنه و مثلا وقتی میگه که فرآیند Control Scope  رو انجام بدین یه سری ورودی ،فرایند و خروجی براش تعریف می کنه ولی طراحی سیستمی که این ورودیها رو جمع کنه و فرآیند رو روی آنهاانجام بده و خروجی ها رو منتشر کنه با شماست واستاندارد دراین مورد روشی به شما نمیده واصولا نمیتونه روشی بده و  یه نسخه برای تمامی سازمانهای دنیا بنویسه.استاندارد فقط چارچوب ها رو مشخص میکنه.

با این حال حتم بدونید در هر سطحی از دانش مدیریت پروژه که باشید و هر چقدر هم که کم  با مباحث مدیریت پروژه در محل کارتون در ارتباط باشین خوندن این استاندارد برای شما خالی از فایده نیست. برخی از مهمترین چیزهایی که من از این استاندارد یاد گرفتم رو  در زیر براتون می نویسم و لی فراموش نکنید که این مطلب به هیچ عنوان خلاصه ای ازاستاندارد نیست:

1-اولین نکته مهم  تعریف این استاندارد از پروژ است . این استاندارد برای پروژ 3 خاصیت مهم و اصلی تعریف می کنه:

الف- هر پروژ یکتاست(Unique  ) .بدین معنی که حتی اگربرای مثال  دو ساختمان مشابه و کاملا با یک نقشه در کنار یکدیگر درحال ساخت می باشند هر کدام از آنها یک پروژ مجزا بحساب می آیند .بنابر این برای هر کدام از آنها برنامه و سیاستهای کاری مجزا در نظر داشته باش.

ب- پروژ موقتی است (Temporary  ): اجرای پروژ زمان شروع و پایان مشخص دارد . موقتی بودن پروژ به معنای موقتی بودن محصول یا خدمات آن نیست. تنها فرآیند و یا عملیات اجرایی پروژ موقت است .بعضی از سازمانها که سعی می کنند فرآیند های مستمر خود را به عنوان یک پروژ تعریف کنند در این خصوص در اشتباه هستند و اصول تکرار پذیری رو در فر آیند هاشون رو فراموش کردن به همین دلیل وقتی سیستم مدیریت پروژ ه ای رو برای کارهاشون در نظر می گیرن در عمل نتیجه خوبی از اون نمی گیرن.

ج- پروژ ه دارای شرح جزئیات پیش رونده است(Progressive Elaboration  ).یعنی هر چقدردر طول زمان یک پروژه  حرکت می کنیم  و به پیش میریم ،جزئیاتی که در ابتدا برای ما نامفهموم بود برای ما مشخص تر میشه  .بنابراین زمانی که برای یک پروژ 10 ساله برنامه ریزی میکنید لازم نیست تا شرح مفصلی از کارهای سال هشتم پروژ رو همین الان بنویسید و اصولا اطلاعات شما در حال حاضر و شرایط ناشناخته پروژ در آینده اجازه چنین کاری به شما نمی دهد و از طرفی کارها رو بدلیل اینکه اطلاعات لازم رو از اونها ندارید بدون برنامه ریزی رها نکنید و منتظر تکمیل شدن تمامی اطلاعات نباشید فقط بایستی کارها را برای آینده دور بصورت Planning Package  یا بسته های برنامه ریزی شده ببینید برای آینده نزدیکتر به زمان حال بصورت Work Package  یا بسته های کاری آن ها را خردتر کنید و شرح مبسوط تری از آنها ارائه کنید و برای آینده نزدیک به زمان حال (مثلا یک یا دو سال آینده ) کارها را در حد Activity  خرد کنید و شرح دهید.

2- فازهای مدیریت پروژه:در این قسمت استاندارد توضیح میده که هر پروژه صرف نظر از اینکه کوتاه مدته یا بلند مدت و یا اینکه با چه هزینه ای قراره اجرا بشه و یا اینکه از چه نوعی هست 5 تا فاز رو از آغاز تا انتها طی خواهد کرد . این فاز ها عبارتند از

الف-فاز آغازین Initiation

ب-فاز برنامه ریزی Planning

ج-فاز اجراExecution

د-فاز نظارت و کنترلMonitoring & Control

ه-فاز اختتامیه Finishing

تمامی پروژه ها این 5 فاز رو بایستی طی کنن . فاز های مدیریت پروژه با فاز های پروژه متفاوت است. فاز های مدیریت پروژه این 5 تا فازی است که در بالا براتون ذکر کردم و برای تمامی پروژه ها از هر نوعی یکسان است و لی فاز های پروژه بسته به ماهیت و نوع هر پروژه توسط تیم اجرایی اون تعریف میشن و برای هر پروژه میتونه با پروژه دیگه متفاوت باشه . مثلا من فاز های یک پروژه ام رو به فاز های مهندسی ، خرید ، ساخت  و نصب و راه اندازی تقسیم می کنم و در پروژه دیگه ای این فاز ها رو بصورت دیگه ای مثل اجرای زیر بنا، اجرای طبقات و نازک کاری تعریف می کنم .

3- ساختار سازمانی که استاندارد برای سازمانها تعریف می کنه و خصوصیاتی که برای هر کدام از سازمانها در نظر می گیره یکی از کاربردی ترین و مهمترین نکات استاندارده. استاندارد 2 طیف سازمان پروژه محور (projectize  ) از یک سو و سازمان وظیفه ای (Functional  ) را در دو سوی این طیف تعریف می کند و مابین این دو 3 ساختار سازمانی ماتریس ضعیف ، ماتریس متعادل و ماتریس قوی را برای چیدمان سازمانی افراد و مسئولیتها تعریف می کنه. در ادامه شرح مختصری از ویژگیهای هر کدام از این نوع چیدمان های سازمانی رو میگه و بسته به پاسخ شما به چند سوال اساسی سازمان شما رو در یکی از این 5 نوع چینش سازمانی طبقه بندی  میکنه.

این سوالها به شرح زیر هستن:

الف-اختیارات مدیر پروژه درچه حدی است ؟ ( از طیف کم یا هیچ تا طیف زیاد تا تقریبا کامل )

ب-در دسترس بودن منابع به چه صورتی است ؟( از طیف کم یا هیچ تا طیف زیاد تا تقریبا کامل )

ج-چه کسی بودجه پروژه را کنترل می کند ؟(در یک سوی طیف مدیر مالی و در سوی دیگر طیف مدیر پروژه )

                                                                                                                                                                                                                                                                            د-نقش مدیر پروژه به چه صورتی است ؟( در یک سوی طیف از نیمه وقت یا تمام وقت در سوی دیگر طیف)

                                                                                                                                                                                                                                                                            ه- نقش افراد واحد مدیریت پروژه به چه صورت است ؟؟( در یک سوی طیف از نیمه وقت یا تمام وقت در سوی دیگر طیف)

این قسمت استاندارد یکی از مهمترین قسمتهای اونه و خیلی از سازمانها برای چیدمان یا تغییر چیدمان سازمانی خودشون از این قسمت استفاده می کنن. بعلاوه این قسمت شما رو راهنمایی میکنه که اگر مثلا در پروژه ای نیاز به کنترل بودجه توسط مدیر پروژه بود مابقی ساختار سازمانی پروژه به چه صورت چیده شود.

بحث ساختار سازمانی در شرکتهای پیمانکاری و یا شرکتهایی که به هر توعی با پروژه درگیر هستن همیشه یکیاز بحثهای مهم و اصلی بوده. معمولا شرکتهای که پروژه های بزرگ دارن یا پروژه هاشون به هر دلیلی براشون خیلی اهمیت داره به سمت چیدمان ساختاری پروژه ای ویا ماتریس قوی میرن.

4- مهمترین قسمت استاندارد مثلما  قسمتی است که حیطه های 9 گانه دانش مدیریت پروژه و فر آیندهای 42 گانه (در نسخه 2008 PMBOK  )این حیطه ها رو شرح میده. درمورد این قسمت نمی خوام توضیح بدم که هر کدام از این فرآیندها و یا حیطه های دانش چی میگن و یا برای اجرای اونها چه باید کرد چون علاوه بر طولانی شدن مطلب ارائه شرح کامل اونها رو می تونین در خود استاندارد ببینین.  فقط بطور خلاصه این حیطه های 9 گانه رو براتون مینویسم.

الف- مدیریت یکپارچگی پروژه

ب- مدیریت محدوده ی پروژه

ج- مدیریت زمان پروژه

د-مدیریت هزینه پروژه

ه-مدیریت کیفیت پروژه

و-مدیریت منابع انسانی پروژه

ز-مدیریت ارتباطات پروژه

ح-مدیریت ریسک پروژه

ط-مدیریت تدارکات پروژه

شرح مفصل اونها و فر آیندهای کامل هر مرحله بهمراه ورودیها و خروجی هاشو میتونین در شرح کامل استاندارد ببینین.

 

 

 

  Comments ()
یک مسئول کنترل پروژه چه چیز هایی باید بداند؟ by: Adel Aliaskari,PMP

با گسترده تر شدن حیطه پروژه ها و با فراگیر تر شدن تمایل کار فرمایان به  واگذاری پروژه ها به روش EPC  حیطه وظایف و مسئولیتهای پیمانکاران در پروژه ها در حال افزایش است . همینطور با ورود مسائلی همچون فاینانس و تامین مالی پروژه ها از منابع خارجی و تشکیل کنسر سیوم با شرکای خارجی جهت اجرای پروژه ها پیچیدگی مسائلی که یک پیمانکار با آنها سر و کار دارد روز بروز در حال افزایش است.بدلیل پیچیدگیهای فوق تمایل سازمانها به استقرار استاندارد هایی در حیطه مدیریت پروژه از قبیل PMBOK  در حال افزایش است

به طبع این موضوع مسائل و مسئولیتهایی که یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه با آنها در ارتباط است نیز در حال افزایش است . در پروژه هایی با پیچیدگی و محیط کاری که در بالا شرح دادم مسئولیت یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه بسیار حساس و پیچیده می گردد و به نوعی به دست راست مدیر پروژه جهت مدیریت چنین مجموعه پیچیده ای تبدیل می گردد .

مسئولیتها و وظایف جدید نیاز به دانش و آموزش های جدید دارد. برخی از مواردی را که یک مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه به نظر من بایستی بداند در زیر لیست کرده ام .در لیست زیر فقط به جنبه های تخصصی از کار برنامه ریزی و کنترل پروژه پرداخته ام و از جهات و مهارت های عمومی چون مهارت برقراری ارتباط ، هنر سخن وری و یا دانستن زبان انگلیسی صرف نظر کرده ام.

1-   دانش کنترل پروژه : بطور قطع دانش کنترل پروژه و دروسی که بصورت کلاسیک در این خصوص در دانشگاه ها تدریس می شود یکی از نیاز های اساسی در این کار می باشد. بطور مثال یک مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه بایستی شناخت کامل از مفهوم شناوری و یا WBS  و یا تسطیح منابع داشته باشد.

2-   دانش مدیریت پروژه: دانش مدیریت پروژه منحصر به یک کتاب یا یک اسنتاندارد نمی شود و طیف گسترده ای از مسائل را در بر می گیرد ولی آنچه که به عنوان مرجع میتوانم در اینجا برای شما معرفی کنم همان استاندارد معروف PMBOK  می باشد که آخرین نسخه آن در سال 2008   انتشار یافته و در دسترس است .حیطه های 9 گانه مورد نظر این استاندارد را خوب بشناسید و در مورد هر کدام از آنها در پروژه خودتان فکر کنید. این استاندارد همانطور که خودش در عنوان آن اعلام می کند یک راهنما یا Best Practice  از دانش مدیریت پروژه می باشد  و در بر گیرنده تمامی مسائل و دانش مدیریت پروژه نمی باشد.آشنایی با استاندارد مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه OPM3  هم جهت ارزیابی سطح بلوغ سازمان شما در مدیریت پروژه برای شما سودمند خواهد بود.همینطور مطالعه استاندارد چارچوب شایستگی مدیرات پروژه PMDC )) Project Manager Competency Development  نیز مفید خواهد بود . در حقیقت موسسه PMI  3 گانه استاندارد های فوق را برای 3 عامل در گیر در هر پروژه منتشر کرده است . استاندارد PMBOK برای پروژه ، استاندارد OPM3  برای سازمان و استاندارد PMDC برای مدیران پروژه.

3-   نرم افزار کنترل پروژه: مسلما ابزار اصلی کار شما  در این حیطه کاری ، نرم افزار های کنترل پروژه می باشد. این نرم افزار ها که هر روز هم به انواع آنها اضافه می شود هر کدام نقاط قوت و ضعفی دارند ولی بطور عام نرم افزار های Microsoft Project  و Primavera Enterprise 6 (P6)  در حال حاضر مقبولیت بیشتری در بین کارشناسان کنترل پروژه دارند .تسلط کامل به فوت و فن های هر کدام از نرم افزار ها از قابلیت های مهم شما به شمار خواهد آمد . اگر در حیطه های تخصصی تر همچون مدیریت ریسک نیز در پروژه هایتان فعالیت میکنید نرم افزار های خوبی مثل PertMaster  در این کار به شما کمک بسیار خواهند کرد. از تمامی این نرم افزار ها گذشته از قابلیت های فراوان نرم افزار Excel  غافل نشوید.

4-   نرم افزار های طراحی بانک اطلاعاتی : نرم افزار های کنترل پروژه با همه قابلیتهای فراوانی که دارند برای پروژه خاص شما نوشته نشده اند و ممکن است جهاتی از کار شما را پوشش ندهند. همینطور در نظر بگیرید که در طول یک پروژه بزرگ EPC  با انبوه اطلاعاتی که هر روز بسوی ما ارسال می گردد مواجهید . جهت ثبت و طبقه بندی مناسب این اطلاعات  که از اقسام مختلف همچون اطلاعات خرید های پروژه و یا گزارشات روزانه اجرایی کارگاه می باشند و تهیه گزارش های مناسب از این اطلاعات  نیاز به یک بانک اطلاعاتی که با نیاز های شما همخوان باشد را احساس خواهید کرد. دو نوع عام از نرم افزار های تهیه بانک اطلاعاتی موجود در بازار Microsoft Access  و SQL Server  هستند که هر کدام از آنها پاسخگوی نیاز های شما به عنوان یک کاربر سطح متوسط خواهند بود.البته SQL Server  در مقایسه دارای مزیتهایی نسبت به Access  می باشد.

5-   اطلاعات بازرگانی و خرید خارجی : به جهت پر رنگ شدن فاز P  در پروژه ها که بخش عمده ای از آن خرید خارجی می باشد شما نیازمند داشتن اطلاعات مختصری از فر آیندها و مراحل تامین کالا و خرید خارجی هستید . آشنایی با اصطلاحات Incoterms 2000  در این بین به شما بسیار کمک خواهد کرد تا بدانید مثلا خرید از نوع FOB  به چه نوع خریدی گفته می شود و یا فرق آن با Ex Work  چیست .

6-   اطلاعات مالی – بازرگانی :دانستن اطلاعاتی در خصوص فاینانس وانواع آن و یا LC   به شما کمک خواهد کرد . در این خصوص می توانم به استاندارد UCP 600  که مربوط به مقررات متحد الشکل ناظر بر اعتبارات اسنادی است اشاره کنم . همچنین اگر فارغ التحصیل رشته مهندسی صنایع هستید درس اقتصاد مهندسی و کتاب دکتر اسکویی نژاد را یکبار دیگر با دقت مطالعه کنید.

7-   اطلاعات در خصوص انواع پیمان : در خصوص انواع پیمان، روشهای واگذاری پروژه ها و یا مسائلی در خصوص شرایط کنسرسیوم و یا مسئولیتهای هر یک از عوامل طرح در هر یک از انواع پیمان اطلاعات کامل و جامع کسب کنید.

8-   در خصوص فیلد کاری که در آن مشغول کار هستید اطلاعات داشته باشید. بعنوان مثال اگر در یک پروژه سد سازی مشغول بکار هستید شناختن هرچه بیشتر  قسمتهای مختلف یک پروژه سد سازی  و کارکرد هر یک از آنها و چگونگی ساخت آن و روشهای اجرای آن به شما کمک خواهد کرد.

 

  Comments ()
اول سلام by: Adel Aliaskari,PMP

سلام

این وبلاگ رو همین امروز درست کردم و قصد دارم در اون مطالبی در خصوص مباحث مدیریت و کنترل پروژه بنویسم

امیدورام که از نظرات شما دوستان نیز استفاده کنم

  Comments ()
Recent Posts connection LinkedIn Training Courses Earned Value Management System (EVMS) Qualitative Risk Modeling In Primavera Risk Analysis Maturity Models in Project Management PMBOK 2012 Project Management Training Courses Iran and the UAE trade relationships Some questions and answers about EPC projects
My Tags مدیریت پروژه (٥) primavera p6 (٥) epc (۳) pmp (۳) pmbok (۳) برنامه زمانبندی (۳) انواع قرارداد (٢) evm (٢) pmi (٢) مدیریت ریسک (٢) کنترل پروژه (٢) تغییرات بودجه پروژه (٢) pertmaster (٢) مدیریت ریسک پروژه (٢) primavera risk analysis (٢) linkedin (٢) pem (۱) evms (۱) s-curve (۱) اهداف استراتژیک (۱) pmp exam (۱) نظریه جان هالند (۱) fidic (۱) قراردادepc (۱) علل تاخیر در پروژه های عمرانی (۱) مدیریت منابع انسانی (۱) انواع روشهای پرداخت (۱) l/c (۱) خرید خارجی (۱) opm3 (۱) project finance (۱) feed (۱) lump sum (۱) ms project (۱) persian gulf (۱) اعتبارات اسنادی (۱) برآورد هزینه پروژه (۱) cost estimating (۱) replan (۱) reschedule (۱) نمودار s-curve (۱) kick-off meeting (۱) مدیریت ارتباطات (۱) ثبت درصد پیشرفت (۱)
My Friends PMI Primavera FIDIC DBIA ICC Cybertech bluevisions انجمن مدیریت پروژه ایران نادر خرمی راد