Adel Aliaskari,PMP
Contact me
My Profile
Blog Author(s) Adel Aliaskari,PMP
Previous Months Home Archive خرداد ٩۳ فروردین ٩۳ فروردین ٩٢ مهر ٩۱ خرداد ٩۱ اسفند ٩٠ بهمن ٩٠ دی ٩٠ آذر ٩٠ مهر ٩٠ شهریور ٩٠ امرداد ٩٠ بهمن ۸٩ دی ۸٩ آبان ۸٩ شهریور ۸٩ امرداد ۸٩ اردیبهشت ۸٩ اسفند ۸۸ دی ۸۸ آذر ۸۸ آبان ۸۸ مهر ۸۸ More ...
      Persian PM (All topics related to Project Management)
بزرگترین مشکلات اجرایی پروژه های ایرانی چیست: by: Adel Aliaskari,PMP

توی این 6-7 سالی که خودم مستقیما درگیر اجرای پروژه های مختلف تو ایران بودم و کم و بیش از اوضاع  بعضی از پروژه های دیگه هم توسط دوستانم با خبر میشدم تا به حال پیش نیومده که بشنوم یه پروژه به موقع و با تامین اهداف مالی- کیفی به اتمام برسه!

در نظر بگیرین که ما توی کشوری داریم زندگی می کنیم که هنوز کلی پروژه توسعه نفتی توی اون در حال انجامه ، کلی سد و نیروگاه داریم می سازیم ، خیلی از صنایع زیر بنایی مثل تولید فولاد یا سیمان در حال گسترشه ، شبکه راه آهنمون قراره به 4000 کیلومتر تا سال 1400 افزایش پیدا کنه   و خیلی از پروژه های زیر بنایی شهریمون مثل مترو و یا بزرگراه توشهر های مختلف داره تازه طراحی و یا  انجام میشه . با این همه حجم پروژه های مختلف تو بخشهای مختلف میشه گفت این روند اجرای پروژه بزرگترین ضرر متحمل به اقتصادکشورمونه .ضمن اینکه اجرای خارج از چارچوب اهداف پروژه ،غیر از ضرر تو خود اجرای پروژه یه هزینه عدم نفع هم هر روز به کشور وارد می کنه (مثل ضرر میلیون دلاری که هرروزبه دلیل عدم برداشت گاز از منابع مشترک پارس جنوبی متحمل میشیم )

ولی آیا تو همه جای دنیا پروژه ها اینجوری اجرا میشن؟

مثلما با توجه به ماهیت شرح جزئیات پیش رونده پروژه ها  و تغییرات، توهمه جای دنیا تغییراتی درروند اجرای پروژه ها پیش میاد ولی نه به این مفهوم که خط مبنای اولیه پروژه ها تغییر کنه.پروژه ها دقیقا طبق برنامه اولیه پیش نمیرن ولی نکته مهم اینه که هیچ وقت بدون برنامه پیش نمیرن .به عنوان مثال کشو ر امارات پروژه ساخت برج دبی که الان بزرگترین برج دنیاست رو فقط تو مدت 4 سال اجرا کرد و ما برج میلاد رو توی چند سال؟

ولی مشکل از کجاست؟

این سوالی بوده که همیشه تو ذهن من بوده و همیشه در موردش فکر می کردم. بعضی از جوابایی که براش پیدا کردم به قرار زیره:

1-     مشکل سوءمدیریت: این بحث خیلی مفصله واینکه منظورم از سوء مدیریت توی پروژه های ایرانی چیه رو باید بعدا مفصل توضیح بدم . فقط بطور خلاصه بگم که مدیران پروژه ایرانی عمومااهل برنامه ریزی و تقید به برنامه های زمانی-هزینه ای و کیفی پروژه نیستن. در صورت ایجاد تاخیر در برنامه زمانبندی نیز خیلی اهل ارائه برنامه جبرانی نیستن. به این مطالب اضافه کنید که هنوز مفهومی مثل مدیریت ریسک تو پروژه های ایرانی جزو کارای لوکس حساب میشه و خیلی بهش اهیمت داده نمیشه. سوء مدیریت رو میتونین به عوامل کار فرمایی پروژه نیز تعمیم بدین .

2-     مشکلات تامین منابع مالی پروژه : پروژه ای رو تو ایران سراغ دارین که کارفرماش مشکل تامین مالی نداشته باشه؟(لااقل تو این 3-4 سال اخیر ) پروژه های فاینانس خارجی هم که الان همشون معلقه. همه جا اول برای تامین مالی پروژه فکر میشه و زمانی که پیش بینی تامین اعتبارات کامل شد و ازدسترس بودن منابع مطمئن شدن پروژه رو آغازمیکن ولی اینجا اول پروژه شروع میشه و بعد برای تامین منابع مالیش فکر میشه.

3-     عدم وجود دانش فنی مورد نیاز برای اجرای پروژه های بزرگ ملی : این مشکل رو میشه با استفاده از تجربیات شرکتهای خارجی و یا تشکیل کنسیر سیوم های ایرانی-خارجی به منظور شریک کردن تجربیات ودانش فنی –مدیریتی اجرای کار حل کرد . در مورد اینکه الان کدوم کشور ها حاضرن تو پروژه های ملی ما با ما شریک بشن و تجربیاتشون رو با ما به اشتراک بذارن حرفی نمیزنم!

4-     عدم وجود بازار رقابتی درایران : منظورم تو روند برگزاری  مناقصات و تعیین برنده مناقضات ، واگذاری کار به پیمانکاران شبه دولتی و دولتی  ، قدرت بیش از حد و یا منحصر به فرد بودن برخی پیمانکارن در برخی صنایع میباشد. عدم وجود رقابت همیشه منجر به اجرای نامناسب و خارج از اهداف پروژه ها میشه.این مورد خیلی جای بررسی و کار داره. چیزیه که کمتر دیدم بهش اشاره بشه ولی به نظر من خیلی مورد مهمیه.

5-     ضعف در برنامه ریزی کلان و استراتژیک:بعضی وقتا فکرمیکنم اولویتها و برنامه کاری  توی ایران هرروز صبح به صبح تعیین میشن. البته اگه تا ظهر همون روز یهو عوض نشن !

6-     تغییر اولویت اجرای پروژه ها : قدیما اینجوری بود که هرچند سال یکبار که دولت تو ایران عوض میشد یه سری از پروژه ها از اولویت خارج میشدن و براشون تامین مالی نمیشد و منابع اونا به پروژه های دیگه ای منتقل می شد ، الحمدلله الان هر چند ماه یکبار با تعویض وزیر این اتفاق میفته. انگار که هیچ طرح جامعی برای اجرای پروژه های این مملکت وجود نداره (دیگه انگار نداره ،خوب وجود نداره دیگه!).

7-     مشکلات سیاسی : همیشه یه سر محاسبات اجرایی پروژه ها تو ایران مسائل سیاسی است. مثالش رو تو مشکلات پروژه مترو تهران بین شهرداری و دولت می بینید.

8-     مشکلات فرهنگی: پروژه یعنی اجرای کار با یک تیم.در مورد مشکلات کار تیمی ما ایرانی ها میشه صد تا کتاب نوشت .

تا اینجای کار برخی از چیزایی رو که به نظرم می رسید نوشتم. امیدوارم دوستان نیز اگر نظری دارن حتما منعکس کنن تا از نظراتشون استفاده کنیم

 

  Comments ()
آیا زندگی ما انسانها یک پروژه است؟ by: Adel Aliaskari,PMP

چند وقت پیش در یکی از کلاسهای آموزش استاندارد PMBOK  ، زمانی که مشخصات یک پروژه بر اساس استاندارد را توضیح می دادم ،  یکی از حاضرین در کلاس از من پرسید که آیا زندگی ما انسانها را نیز می توان به عنوان یک پروژه در نظر گرفت و آن را مدیریت کرد ؟

مسلما کل جریان زندگی یک انسان را بدلایل زیر نمی توان یک پروژه در نظر گرفت. کل جریان زندگی یک انسان با تعریفی که استاندارد PMBOK  از پروژه دارد در موارد زیر متفاوت است :

1-      ازلحاظ خاصیت موقتی بودن ( Temporary   ): زندگی تمامی ما انسانها موقتی است ولی  استاندارد توضیح می دهد که منظور از موقتی بودن داشتن تاریخ شروع و پایان مشخص است در حالی که برای کل زندگی نمی توان تاریخ دقیق پایان معین کنیم!( البته انشا الله که در مورد شمااین تاریخ هر چه دورتر باشد )

2-      از لحاظ خاصیت یکتا بودن (Unique  ) بودن . زندگی هر انسان یکتا و یگانه است ولی منظور ازیکتا بودن شامل خروجی  هم می شود در حالی که زندگی ما یک خروجی یکتا و یگانه بدست نمی دهد.

3-      از لحاظ خاصیت شرح جزئیات پیش رونده (Progressive Elaboration  ) : دراین مورد بایستی در نظر گرفت که شرح جزئیات و دانش ما به مرور زندگی بیشتر میشود  ولی وقتی نمی دانیم درمورد کدام هدف خاص و یا کدام خروجی مشخص  چگونه میتوان آنرا به یک هدف خاص تطابق داد؟

بر هه های مختلف از زندگی را میتوان به پروژه های مختلف تقسیم کرد و آنرا مدیریت نمود ولی تمامی یک زندگی را نمی توان همانند یک پروژه مدیریت نمود .در حقیقت زندگی مجموعه ای از پروژه های مختلف و متفاوت و برخی دیگر کار های غیر پروژه ای است.

برای مدیریت یک زندگی بایستی دید گاه مدیریت سبد پروژه ها (Portfolio Management  ) داشت . البته به یک شرط:

مدیریت پورتفولیو بر بهینه سازی و رسیدن به اهداف استراتژیک تکیه دارد . بدین منظور بایستی اهداف استراتژیک برای زندگی خود تعریف کنید و بدانید که در زندگی چه می خواهید و  به کجا  می خواهید برسید ؟

بدون داشتن  اهداف استراتژیک و تعریف شده از زندگی مدیریت آن ممکن نیست

  Comments ()
اجرای پروژه های سد سازی با پیمانهای Lump-Sum (قیمت مقطوع ) by: Adel Aliaskari,PMP

اجرای پروژه های سد سازی با روش Lump-Sum  (قیمت مقطوع ) در کشور ما تجربه کاملا جدیدی به شمار می رود.

 ابتدا در خصوص روش واگذاری پیمان به این روش توضیح مختصری عرض می کنم .این روش که در پروژه های کلید در دست (Turn-Key  یا اجرا به روش EPC  ) کاربرد دارد بدین معنی می باشد که کارفرما مقدار کار مشخصی را در قبال مقدار پول مشخصی تعریف می نماید و جهت اجرای آن قسمت از کار فقط به میزان ذکر شده به پیمانکار  پول تعلق می گیرد .در روش اجرای سنتی کارهای سیویل در حیطه سد سازی که در کشور ما رواج داشت پیمانکاربر اساس فهرست بهای منظم به پیمان هر مقدار که کار انجام میداد با تایید مشاور کارفرما، پول دریافت می کرد ولی در روش جدید Lump-Sum  فقط مقدار معینی پول جهت اجرای بخش مشخصی از کاربه پیمانکار تحویل داده می شود .به عنوان مثال در روش قیمت مقطوع برای حفاری  جناح راست از بدنه یک سد حجم 500000 متر مکعب درقبال دریافت 300000 یورو در نظر گرفته می شود و چنانچه پیمانکار برای برداشت این حجم از سنگ مبلغ بیشتری نیز هزینه کند فقط همان مبلغ 300000 یورو به او تعلق میگیرد.در حالی که در روش قدیمی چنانچه پیمانکار جهت اتمام این بخش از کار بیشتر از حجم پیش بینی شده نیز برداشت میکرد ،با تایید مشاور وبر اساس قیمت واحد مندرج در فهرست بهای منظم به پیمان جهت اجرای بخش اضافی نیز پول دریافت می کرد .

قبل از ادامه مطلب لازم می دانم  در خصوص پیمانهای کلید در دست (Turn-Key (  یا EPC  توضیح مختصری عرض کنم .دراین نوع از پیمانها کارفرما مسئولیت اجرا وتحویل دهی پروژه را بطور کامل به پیمانکار واگذار می کند. در این روش پیمانکار 10 مرحله طراحی تا ساخت و تحویل دهی را به عهده می گیرد. ریسک کارفرما در این روش به حداقل می رسد و حیطه مسئولیتی کارفرما و مشاور نیز به تاییدیه نقشه ها و طراحی ها محدود می گردد . عموما ساختارسازمانی  پیمانکار نیز در این روش چون مسئولیت تمامی مراحل طراحی و اجرا به عهده آن می باشد بصورت دو یا چند شرکت که تشکیل یک کنسرسیوم را داده اند می باشد.

تشکیل کنسرسیوم برای اجرای چنین پروژه هایی معمولا به این دلیل میباشد که به علت حیطه وظایف و مسئولیتهای گسترده پیمانکار در اینگونه پروژه ها ، نیاز به تخصص های گوناگون که معمولا بصورت واحد و یکپارچه در یک شرکت پیمانکاری وجود ندارداحساس میگردد لذا وجود دو یا چند شرکت مکمل که هر یک در یک حیطه تخصص و تجربه دارند لازم می باشد. بعنوان مثال در نظر بگیرید که شرکتهای بزرگ پیمانکاری در حیطه سیویل عموما تجربه ای در حیطه تجهیزاتE &M  ندارند و حضور یک شرکت مکمل تجهیزاتی در کنار شرکت اجرا کننده سیویل جهت اجرای یک پروژه سد سازی احساس می گردد . چنانچه بعضا پیمانکار اصلی اجرا کننده طرح که مسئولیت تحویل دهی کلی پروژه را دارد با شرکت دیگری تشکیل کنسرسیوم ندهد (که بعضا اتفاق نمی افتد ) بایستی در مرحله مناقصه شرکتهای دیگری را  به عنوان JOINT جهت اجرای قسمتهایی از کار که در حیطه تخصصی آن شرکت نمی باشد به کارفرما معرفی کند.

از بحث اصلی یادداشت دور افتادیم. در ابتدای مقاله عرض کردم که چنین روش دریافتی در  پروژه های سد سازی در کشور ما روشی کاملا جدید می باشد . علی رغم اینکه این روش در پروژه های نفت و گاز سالهاست که به عنوان اولین انتخاب جهت واگذاری پیمان به پیمانکاران مورد استفاده قرار می گیرد و تمامی پیمانکاران بزرگ و متوسط  این حیطه با روش اجرای Turn-Key   و روش دریافت پول با روش Lump-Sum آشنا هستند ، این تجربه در صنعت سد سازی کاملا جدید می باشد.دلیل این امر نیز پیچید گیهای خاص در حین اجرای  پروژه های سد سازی می باشد که پیش بینی کار ها را قدری مشکل می سازد  .به عنوان مثال شرایط زمین در زمان اجرا ، میزان بحرانی بودن یا نبودن فعالیت  از لحاظ زمانی و توان مالی کارفرما جهت پشتیبانی مالی  در زمان اجرای راه ها و تونل های دسترسی موجب انتخاب یکی ازدو گزینه های حفر تونل و یا ایجاد جاده دسترسی می شود که هر کدام از این دوروش هزینه و زمان متفاوت با یکدیگر دارند

.  تا جایی که بنده اطلاع دارم اولین پروژه سد سازی که در فهرست بهای منظم به پیمان آن بخشی از پروژه بصورت Lump-Sum  تعریف شده است پروژه سد و نیروگاه سیاه بیشه می باشد که در حال اجرا میباشد و دومین تجربه در این زمینه پروژه سد و نیروگاه رودبارلرستان می باشد.

در این روش فهرست بهای منظم به پیمان به دوبخش قیمت مقطوع (Lump-Sum  ) وقابل اندازه گیری (Measured  ) تقسیم می شود.

بخش Measured  

همان بخشی از کار می باشد که پیش بینی دقیقی از حجم کار در این قسمت وجود ندارد و فقط بهای واحد برای آن در نظر گرفته می شود و طبق روش سنتی استفاده از فهرست بهای منظم به پیمان حجم انجام شده کارها با قیمت واحد مندرج در فهرست بها قیمت گذاری شده و در صورت وضعیت درج می گردد. به عنوان مثال برای هر متر مکعب خاکبرداری در این قسمت 1 یورو در نظر گرفته می شود ( اگر چه برای اینکه مبلغ کلی قرار داد و پروژه مشخص شود در این قسمت نیز یک پیش بینی از احجام احتمالی صورت می گیرد تا مبلغ کلی قرار داد مشخص شود ) ولی آنچه که در عمل برای پرداخت به پیمانکار مد نظر و ملاک قرار می گیرد شرایط پیش آمده و احجام اجرا شده در زمان اجرا با تایید مشاور می باشد.در این قسمت عموما فعالیتهایی گنجانده می شوند که حجم آنها قابل پیش بینی نیست .بعنوان مثال کارفرما کلیه کارهای زیزمینی (اعم از حفاری در خاک و سنگ وتحکیمات زیر زمینی ) را در قسمت Measured  می گنجاند.

بخش Lump-Sum  

این قسمت که همان قسمت قیمت مقطوع می باشد شامل قسمتهایی از کار می باشد که کارفرما برای آنها حجم مشخص و قیمت مقطوع در نظر گرفته است. شاخص ترین اقلام موجود دراین قسمت از فهرست بها ، تجهیزات می باشند که کاملا مقدار و قیمت آنها مشخص است. برخی از قسمتهای اجرایی در حیطه سیویل نیز در این قسمت گنجانده میشود که برای اجرای آنها پیمانکار مبلغ کاملا مقطوعی را دریافت خواهد داشت .این قسمت از کار نیازمند توجه ودقت ویژه پیمانکار و کارفرما می باشد. خصوصا پیمانکاربایستی توجه ویژه به اجرا ، اندازه گیری کار انجام شده و سیستم حسابداری صنعتی جهت تهیه قیمت تمام شده داشته باشد تا هر زمان از سود ده بودن اجرای کار مطمئن گردد .روش پرداخت کارفرما برای آیتمهای این قسمت معمولا بصورت تعریف جدول مرحله ای کار ها  (Milestone  ) می باشد. بدین صورت که آیتمهای موجود در این قسمت بصورت واحد های کوچکتری از کار  در جداول مفصلی شکسته می شوند  که برای هر واحد یک مبلغ مشخص و یک حجم مشخص درنظر گرفته می شود و هر زمان که پیمانکار حجم کار مشخص شده در هر مایلستون را انجام داد، مبلغ آن مایل استون را دریافت می دارد.

برخی از ویژگیهای خاص این روش به شرح زیر می باشد :

1-در روش پرداختی Lump –Sum  ریسک کارفرما به حداقل می رسد. در حقیقت  کارفرما در این روش از روش انتقال ریسک به پیمانکار جهت مدیریت ریسک استفاده می کند.در مقابل ریسکهای پیمانکار بهحداکثر می رسد

2- به دلیل مقطوع بودن کار برای پیمانکار وجود یک سیستم منسجم مدیریت و کنترل پروژه همراه با یک سیستم حسابداری صنعتی جهت کنترل و مدیریت دقیق کارها در این روش الزامی می باشد. پیمانکارانی که از لحاظ ساختار سازمانی و بلوغ سیستم  مدیریت پروژه در سطوح پایینی قرار دارند معمولا در این نوع روشها به زیان دهی می رسند.

3- تهیه جدول پرداختهای مرحله ای ( Milestones  ) از سوی پیمانکار همراه با مشارکت و تایید مشاور و کارفرما دراین روش از اهمیت بسیاری برخوردار می باشد. چنانچه کارها در این روش به میزان کافی خورد نشوند و یا بصورت مراحل کاملا مشخص وقابل تفکیک و قابل اندازه گیری شکسته نشوند ریسک پیمانکار در مورد دریافت مبلغ هر مایلستون به شدت افزایش می یابد.به عنوان مثال چنانچه حفاری یک تونل ازکیلومتراژ1 تا 10 به عنوان یک مایلستون تعریف گردد و پیمانکار تا کیلومتراژ 9 را حفاری نماید و لی در این مقطع کار بنا به دلایلی متوقف گردد ، پیمانکار به دلیل عدم تحقق شرط مایلستون که حفاری 10 کیلومتر میباشد هیچ پولی را تا زمان تکمیل کار در یافت نخواهد کرد . حال در نظر بگیرید که به دلیل ریزش تونل ممکن است ادامه کار پس از یک وقفه طولانی مجددا میسر گردد . در حقیقت اشتباه پیمانکار در خصوص عدم شکست کار به واحد های کوچکتر باعث این مشکل برای او گردیده است.

4-در تهیه مایلستون ها برای این روش معمولا بدین صورت توصیه می گردد که هر مایلستون به نحوی شکسته گردد که در فواصل یک هفته الی 2 هفته ای قابل تحقق باشد . بدین ترتیب  اگر بنا به دلایلی هر کدا م از مایلستون ها تحقق نیافت و یا کارمعلق شد ، حد اکثر کاری به میزان یک یا دوهفته قابلیت ادعا در صورت وضعیت را نداشته باشد.

در آینده احساس می کنم که بایستی توضیحات بیشتری در خصوص انواع پیمانها خدمتتان عرض کنم.

 

 

 

 

 

  Comments ()
مهمترن مطالبی که من ازPMBOK آموختم by: Adel Aliaskari,PMP

امروزه شهرت استفاده از PMBOK  همه گیر شده و لزوم دانستن اون برای هر مدیر پروژه و یا مسئول کنترل پروژه ای احساس میشه. یکی از شواهد این امر رو میتونید در شرایط آگهای های استخدام که همشون از متقاضیان پست  مدیریت یا کنترل پروژه میخوان که آشنایی کامل با PMBOK داشته باشن ببینید و یا لیست آگهی های مکرر برگزاری دوره های آموزشی PMBOK  توسط موسسات مختلف که هر روز درروزنامه ها منتشر میشوندببینید.اگر هم نخواهیم به این مسائل توجه کنیم گستردگی و پیچیدگی پروژه ها لزوم استفاده از یک استاندارد رو برای مدیریت ساختار یافته پروژه به ما دیکته میکنه . در این بین استاندارد PMBOK  که ماحصل کار موسسه PMI  آمریکاست و با استفاده از تجربیات مدیران پروژه در سر تاسر دنیا و در پروژه های مختلف گرد آوری شده میتونه بهترین انتخاب باشه.

حقیقت اینه که خود من وقتی چندسال پیش برای اولین بار در یک دوره آموزشیPMBOK 2000  شرکت کردم چیز زیادی ازش سر در نیاوردم و فکرکردم این استاندارد هم مثل خیلی از چیز هایی که از خارج وارد کشور ما شده فقط قراره به درد یه مدرک گرفتن بخوره  و لی بعدا با مطالعه بیشتر این استاندارد و شرکت در کلاسهای مختلف آموزشی و از همه مهمتر درگیر شدن با مسائل طراحی سیستم و اجرای اون در محل کار جزئیات بسیار مفیدی از این استاندارد برام روشن شد.

نکته ای که به نظر من درخصوص استفاد ه ازاین استاندارد بایستی در نظر بگیریم  اینه که لزوما هر فردی نباید نکته به نکته و جزء به جزء این استاندارد را از حفظ بدونه و یا از اون استفاده کنه و یا اینطور فکر کنیم که این  استاندارد تا بطور کامل و در هر 9 حیطه اش در محیط کارما اجرا نشه فواید اون به چشم نخواهد اومد . این استاندارد در حقیقت یک چارچوب برای مدیریت کامل و استاندار یک پروژه را معرفی میکنه و در اون چارچوب هایی رو برای این مدیریت کامل تعریف میکنه.ممکنه یک فردمثلا  تنها از بخش مدیریت زمان این استاندار استفاده کنه و مدیریت پروژه خودش رو در این حیطه به ا ستاندارد نزدیک کنه و به بخشهای دیگه کاری نداشته باشه.(گرچه ورودی و خروجی بخشهای مختلف استاندارد به هم مربوطه و مدیریت زمان مثلا از بخش مدیریت محدوه ورودی میگیره )

 استانداردPMBOK  چارچوب ها روبرای ما روشن میکنه و مثلا وقتی میگه که فرآیند Control Scope  رو انجام بدین یه سری ورودی ،فرایند و خروجی براش تعریف می کنه ولی طراحی سیستمی که این ورودیها رو جمع کنه و فرآیند رو روی آنهاانجام بده و خروجی ها رو منتشر کنه با شماست واستاندارد دراین مورد روشی به شما نمیده واصولا نمیتونه روشی بده و  یه نسخه برای تمامی سازمانهای دنیا بنویسه.استاندارد فقط چارچوب ها رو مشخص میکنه.

با این حال حتم بدونید در هر سطحی از دانش مدیریت پروژه که باشید و هر چقدر هم که کم  با مباحث مدیریت پروژه در محل کارتون در ارتباط باشین خوندن این استاندارد برای شما خالی از فایده نیست. برخی از مهمترین چیزهایی که من از این استاندارد یاد گرفتم رو  در زیر براتون می نویسم و لی فراموش نکنید که این مطلب به هیچ عنوان خلاصه ای ازاستاندارد نیست:

1-اولین نکته مهم  تعریف این استاندارد از پروژ است . این استاندارد برای پروژ 3 خاصیت مهم و اصلی تعریف می کنه:

الف- هر پروژ یکتاست(Unique  ) .بدین معنی که حتی اگربرای مثال  دو ساختمان مشابه و کاملا با یک نقشه در کنار یکدیگر درحال ساخت می باشند هر کدام از آنها یک پروژ مجزا بحساب می آیند .بنابر این برای هر کدام از آنها برنامه و سیاستهای کاری مجزا در نظر داشته باش.

ب- پروژ موقتی است (Temporary  ): اجرای پروژ زمان شروع و پایان مشخص دارد . موقتی بودن پروژ به معنای موقتی بودن محصول یا خدمات آن نیست. تنها فرآیند و یا عملیات اجرایی پروژ موقت است .بعضی از سازمانها که سعی می کنند فرآیند های مستمر خود را به عنوان یک پروژ تعریف کنند در این خصوص در اشتباه هستند و اصول تکرار پذیری رو در فر آیند هاشون رو فراموش کردن به همین دلیل وقتی سیستم مدیریت پروژ ه ای رو برای کارهاشون در نظر می گیرن در عمل نتیجه خوبی از اون نمی گیرن.

ج- پروژ ه دارای شرح جزئیات پیش رونده است(Progressive Elaboration  ).یعنی هر چقدردر طول زمان یک پروژه  حرکت می کنیم  و به پیش میریم ،جزئیاتی که در ابتدا برای ما نامفهموم بود برای ما مشخص تر میشه  .بنابراین زمانی که برای یک پروژ 10 ساله برنامه ریزی میکنید لازم نیست تا شرح مفصلی از کارهای سال هشتم پروژ رو همین الان بنویسید و اصولا اطلاعات شما در حال حاضر و شرایط ناشناخته پروژ در آینده اجازه چنین کاری به شما نمی دهد و از طرفی کارها رو بدلیل اینکه اطلاعات لازم رو از اونها ندارید بدون برنامه ریزی رها نکنید و منتظر تکمیل شدن تمامی اطلاعات نباشید فقط بایستی کارها را برای آینده دور بصورت Planning Package  یا بسته های برنامه ریزی شده ببینید برای آینده نزدیکتر به زمان حال بصورت Work Package  یا بسته های کاری آن ها را خردتر کنید و شرح مبسوط تری از آنها ارائه کنید و برای آینده نزدیک به زمان حال (مثلا یک یا دو سال آینده ) کارها را در حد Activity  خرد کنید و شرح دهید.

2- فازهای مدیریت پروژه:در این قسمت استاندارد توضیح میده که هر پروژه صرف نظر از اینکه کوتاه مدته یا بلند مدت و یا اینکه با چه هزینه ای قراره اجرا بشه و یا اینکه از چه نوعی هست 5 تا فاز رو از آغاز تا انتها طی خواهد کرد . این فاز ها عبارتند از

الف-فاز آغازین Initiation

ب-فاز برنامه ریزی Planning

ج-فاز اجراExecution

د-فاز نظارت و کنترلMonitoring & Control

ه-فاز اختتامیه Finishing

تمامی پروژه ها این 5 فاز رو بایستی طی کنن . فاز های مدیریت پروژه با فاز های پروژه متفاوت است. فاز های مدیریت پروژه این 5 تا فازی است که در بالا براتون ذکر کردم و برای تمامی پروژه ها از هر نوعی یکسان است و لی فاز های پروژه بسته به ماهیت و نوع هر پروژه توسط تیم اجرایی اون تعریف میشن و برای هر پروژه میتونه با پروژه دیگه متفاوت باشه . مثلا من فاز های یک پروژه ام رو به فاز های مهندسی ، خرید ، ساخت  و نصب و راه اندازی تقسیم می کنم و در پروژه دیگه ای این فاز ها رو بصورت دیگه ای مثل اجرای زیر بنا، اجرای طبقات و نازک کاری تعریف می کنم .

3- ساختار سازمانی که استاندارد برای سازمانها تعریف می کنه و خصوصیاتی که برای هر کدام از سازمانها در نظر می گیره یکی از کاربردی ترین و مهمترین نکات استاندارده. استاندارد 2 طیف سازمان پروژه محور (projectize  ) از یک سو و سازمان وظیفه ای (Functional  ) را در دو سوی این طیف تعریف می کند و مابین این دو 3 ساختار سازمانی ماتریس ضعیف ، ماتریس متعادل و ماتریس قوی را برای چیدمان سازمانی افراد و مسئولیتها تعریف می کنه. در ادامه شرح مختصری از ویژگیهای هر کدام از این نوع چیدمان های سازمانی رو میگه و بسته به پاسخ شما به چند سوال اساسی سازمان شما رو در یکی از این 5 نوع چینش سازمانی طبقه بندی  میکنه.

این سوالها به شرح زیر هستن:

الف-اختیارات مدیر پروژه درچه حدی است ؟ ( از طیف کم یا هیچ تا طیف زیاد تا تقریبا کامل )

ب-در دسترس بودن منابع به چه صورتی است ؟( از طیف کم یا هیچ تا طیف زیاد تا تقریبا کامل )

ج-چه کسی بودجه پروژه را کنترل می کند ؟(در یک سوی طیف مدیر مالی و در سوی دیگر طیف مدیر پروژه )

                                                                                                                                                                                                                                                                            د-نقش مدیر پروژه به چه صورتی است ؟( در یک سوی طیف از نیمه وقت یا تمام وقت در سوی دیگر طیف)

                                                                                                                                                                                                                                                                            ه- نقش افراد واحد مدیریت پروژه به چه صورت است ؟؟( در یک سوی طیف از نیمه وقت یا تمام وقت در سوی دیگر طیف)

این قسمت استاندارد یکی از مهمترین قسمتهای اونه و خیلی از سازمانها برای چیدمان یا تغییر چیدمان سازمانی خودشون از این قسمت استفاده می کنن. بعلاوه این قسمت شما رو راهنمایی میکنه که اگر مثلا در پروژه ای نیاز به کنترل بودجه توسط مدیر پروژه بود مابقی ساختار سازمانی پروژه به چه صورت چیده شود.

بحث ساختار سازمانی در شرکتهای پیمانکاری و یا شرکتهایی که به هر توعی با پروژه درگیر هستن همیشه یکیاز بحثهای مهم و اصلی بوده. معمولا شرکتهای که پروژه های بزرگ دارن یا پروژه هاشون به هر دلیلی براشون خیلی اهمیت داره به سمت چیدمان ساختاری پروژه ای ویا ماتریس قوی میرن.

4- مهمترین قسمت استاندارد مثلما  قسمتی است که حیطه های 9 گانه دانش مدیریت پروژه و فر آیندهای 42 گانه (در نسخه 2008 PMBOK  )این حیطه ها رو شرح میده. درمورد این قسمت نمی خوام توضیح بدم که هر کدام از این فرآیندها و یا حیطه های دانش چی میگن و یا برای اجرای اونها چه باید کرد چون علاوه بر طولانی شدن مطلب ارائه شرح کامل اونها رو می تونین در خود استاندارد ببینین.  فقط بطور خلاصه این حیطه های 9 گانه رو براتون مینویسم.

الف- مدیریت یکپارچگی پروژه

ب- مدیریت محدوده ی پروژه

ج- مدیریت زمان پروژه

د-مدیریت هزینه پروژه

ه-مدیریت کیفیت پروژه

و-مدیریت منابع انسانی پروژه

ز-مدیریت ارتباطات پروژه

ح-مدیریت ریسک پروژه

ط-مدیریت تدارکات پروژه

شرح مفصل اونها و فر آیندهای کامل هر مرحله بهمراه ورودیها و خروجی هاشو میتونین در شرح کامل استاندارد ببینین.

 

 

 

  Comments ()
یک مسئول کنترل پروژه چه چیز هایی باید بداند؟ by: Adel Aliaskari,PMP

با گسترده تر شدن حیطه پروژه ها و با فراگیر تر شدن تمایل کار فرمایان به  واگذاری پروژه ها به روش EPC  حیطه وظایف و مسئولیتهای پیمانکاران در پروژه ها در حال افزایش است . همینطور با ورود مسائلی همچون فاینانس و تامین مالی پروژه ها از منابع خارجی و تشکیل کنسر سیوم با شرکای خارجی جهت اجرای پروژه ها پیچیدگی مسائلی که یک پیمانکار با آنها سر و کار دارد روز بروز در حال افزایش است.بدلیل پیچیدگیهای فوق تمایل سازمانها به استقرار استاندارد هایی در حیطه مدیریت پروژه از قبیل PMBOK  در حال افزایش است

به طبع این موضوع مسائل و مسئولیتهایی که یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه با آنها در ارتباط است نیز در حال افزایش است . در پروژه هایی با پیچیدگی و محیط کاری که در بالا شرح دادم مسئولیت یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه بسیار حساس و پیچیده می گردد و به نوعی به دست راست مدیر پروژه جهت مدیریت چنین مجموعه پیچیده ای تبدیل می گردد .

مسئولیتها و وظایف جدید نیاز به دانش و آموزش های جدید دارد. برخی از مواردی را که یک مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه به نظر من بایستی بداند در زیر لیست کرده ام .در لیست زیر فقط به جنبه های تخصصی از کار برنامه ریزی و کنترل پروژه پرداخته ام و از جهات و مهارت های عمومی چون مهارت برقراری ارتباط ، هنر سخن وری و یا دانستن زبان انگلیسی صرف نظر کرده ام.

1-   دانش کنترل پروژه : بطور قطع دانش کنترل پروژه و دروسی که بصورت کلاسیک در این خصوص در دانشگاه ها تدریس می شود یکی از نیاز های اساسی در این کار می باشد. بطور مثال یک مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه بایستی شناخت کامل از مفهوم شناوری و یا WBS  و یا تسطیح منابع داشته باشد.

2-   دانش مدیریت پروژه: دانش مدیریت پروژه منحصر به یک کتاب یا یک اسنتاندارد نمی شود و طیف گسترده ای از مسائل را در بر می گیرد ولی آنچه که به عنوان مرجع میتوانم در اینجا برای شما معرفی کنم همان استاندارد معروف PMBOK  می باشد که آخرین نسخه آن در سال 2008   انتشار یافته و در دسترس است .حیطه های 9 گانه مورد نظر این استاندارد را خوب بشناسید و در مورد هر کدام از آنها در پروژه خودتان فکر کنید. این استاندارد همانطور که خودش در عنوان آن اعلام می کند یک راهنما یا Best Practice  از دانش مدیریت پروژه می باشد  و در بر گیرنده تمامی مسائل و دانش مدیریت پروژه نمی باشد.آشنایی با استاندارد مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه OPM3  هم جهت ارزیابی سطح بلوغ سازمان شما در مدیریت پروژه برای شما سودمند خواهد بود.همینطور مطالعه استاندارد چارچوب شایستگی مدیرات پروژه PMDC )) Project Manager Competency Development  نیز مفید خواهد بود . در حقیقت موسسه PMI  3 گانه استاندارد های فوق را برای 3 عامل در گیر در هر پروژه منتشر کرده است . استاندارد PMBOK برای پروژه ، استاندارد OPM3  برای سازمان و استاندارد PMDC برای مدیران پروژه.

3-   نرم افزار کنترل پروژه: مسلما ابزار اصلی کار شما  در این حیطه کاری ، نرم افزار های کنترل پروژه می باشد. این نرم افزار ها که هر روز هم به انواع آنها اضافه می شود هر کدام نقاط قوت و ضعفی دارند ولی بطور عام نرم افزار های Microsoft Project  و Primavera Enterprise 6 (P6)  در حال حاضر مقبولیت بیشتری در بین کارشناسان کنترل پروژه دارند .تسلط کامل به فوت و فن های هر کدام از نرم افزار ها از قابلیت های مهم شما به شمار خواهد آمد . اگر در حیطه های تخصصی تر همچون مدیریت ریسک نیز در پروژه هایتان فعالیت میکنید نرم افزار های خوبی مثل PertMaster  در این کار به شما کمک بسیار خواهند کرد. از تمامی این نرم افزار ها گذشته از قابلیت های فراوان نرم افزار Excel  غافل نشوید.

4-   نرم افزار های طراحی بانک اطلاعاتی : نرم افزار های کنترل پروژه با همه قابلیتهای فراوانی که دارند برای پروژه خاص شما نوشته نشده اند و ممکن است جهاتی از کار شما را پوشش ندهند. همینطور در نظر بگیرید که در طول یک پروژه بزرگ EPC  با انبوه اطلاعاتی که هر روز بسوی ما ارسال می گردد مواجهید . جهت ثبت و طبقه بندی مناسب این اطلاعات  که از اقسام مختلف همچون اطلاعات خرید های پروژه و یا گزارشات روزانه اجرایی کارگاه می باشند و تهیه گزارش های مناسب از این اطلاعات  نیاز به یک بانک اطلاعاتی که با نیاز های شما همخوان باشد را احساس خواهید کرد. دو نوع عام از نرم افزار های تهیه بانک اطلاعاتی موجود در بازار Microsoft Access  و SQL Server  هستند که هر کدام از آنها پاسخگوی نیاز های شما به عنوان یک کاربر سطح متوسط خواهند بود.البته SQL Server  در مقایسه دارای مزیتهایی نسبت به Access  می باشد.

5-   اطلاعات بازرگانی و خرید خارجی : به جهت پر رنگ شدن فاز P  در پروژه ها که بخش عمده ای از آن خرید خارجی می باشد شما نیازمند داشتن اطلاعات مختصری از فر آیندها و مراحل تامین کالا و خرید خارجی هستید . آشنایی با اصطلاحات Incoterms 2000  در این بین به شما بسیار کمک خواهد کرد تا بدانید مثلا خرید از نوع FOB  به چه نوع خریدی گفته می شود و یا فرق آن با Ex Work  چیست .

6-   اطلاعات مالی – بازرگانی :دانستن اطلاعاتی در خصوص فاینانس وانواع آن و یا LC   به شما کمک خواهد کرد . در این خصوص می توانم به استاندارد UCP 600  که مربوط به مقررات متحد الشکل ناظر بر اعتبارات اسنادی است اشاره کنم . همچنین اگر فارغ التحصیل رشته مهندسی صنایع هستید درس اقتصاد مهندسی و کتاب دکتر اسکویی نژاد را یکبار دیگر با دقت مطالعه کنید.

7-   اطلاعات در خصوص انواع پیمان : در خصوص انواع پیمان، روشهای واگذاری پروژه ها و یا مسائلی در خصوص شرایط کنسرسیوم و یا مسئولیتهای هر یک از عوامل طرح در هر یک از انواع پیمان اطلاعات کامل و جامع کسب کنید.

8-   در خصوص فیلد کاری که در آن مشغول کار هستید اطلاعات داشته باشید. بعنوان مثال اگر در یک پروژه سد سازی مشغول بکار هستید شناختن هرچه بیشتر  قسمتهای مختلف یک پروژه سد سازی  و کارکرد هر یک از آنها و چگونگی ساخت آن و روشهای اجرای آن به شما کمک خواهد کرد.

 

  Comments ()
Recent Posts connection LinkedIn Training Courses Earned Value Management System (EVMS) Qualitative Risk Modeling In Primavera Risk Analysis Maturity Models in Project Management PMBOK 2012 Project Management Training Courses Iran and the UAE trade relationships Some questions and answers about EPC projects
My Tags مدیریت پروژه (٥) primavera p6 (٥) epc (۳) pmp (۳) pmbok (۳) برنامه زمانبندی (۳) انواع قرارداد (٢) evm (٢) pmi (٢) مدیریت ریسک (٢) کنترل پروژه (٢) تغییرات بودجه پروژه (٢) pertmaster (٢) مدیریت ریسک پروژه (٢) primavera risk analysis (٢) linkedin (٢) pem (۱) evms (۱) s-curve (۱) اهداف استراتژیک (۱) pmp exam (۱) نظریه جان هالند (۱) fidic (۱) قراردادepc (۱) علل تاخیر در پروژه های عمرانی (۱) مدیریت منابع انسانی (۱) انواع روشهای پرداخت (۱) l/c (۱) خرید خارجی (۱) opm3 (۱) project finance (۱) feed (۱) lump sum (۱) ms project (۱) persian gulf (۱) اعتبارات اسنادی (۱) برآورد هزینه پروژه (۱) cost estimating (۱) replan (۱) reschedule (۱) نمودار s-curve (۱) kick-off meeting (۱) مدیریت ارتباطات (۱) ثبت درصد پیشرفت (۱)
My Friends PMI Primavera FIDIC DBIA ICC Cybertech bluevisions انجمن مدیریت پروژه ایران نادر خرمی راد